Một công ty đang trong quá trình chuyển đổi mô hình HR và bắt đầu đưa HR Business Partner (HRBP) vào làm việc trực tiếp với các đơn vị kinh doanh. Thay vì để HR chỉ phản hồi các yêu cầu từ Business, công ty kỳ vọng HRBP sẽ trở thành đầu mối đồng hành cùng các phòng ban, đặc biệt trong những vấn đề liên quan đến con người và hiệu quả đội ngũ.

Tại khối Sales, một TA & HRBP Manager được phân công làm việc trực tiếp với Sales Head. Vai trò của HRBP được kỳ vọng khá rõ: nắm tình hình hoạt động của Sales, hiểu các vấn đề về nhân sự, từ đó phối hợp với các HR Function để đưa ra những giải pháp phù hợp cho phòng kinh doanh.

Trong một buổi trao đổi với Sales Head, HRBP được chia sẻ khá nhiều vấn đề: đội ngũ Sales đang tăng nhanh nhưng năng lực giữa các nhóm chưa đồng đều; một số Sales Manager mới được bổ nhiệm chưa quản lý tốt đội ngũ; tỷ lệ nghỉ việc ở một vài nhóm cao; đồng thời Sales Head cũng đang chuẩn bị thay đổi cách tổ chức và phân bổ chỉ tiêu.

HRBP ghi nhận toàn bộ thông tin, đặt một vài câu hỏi để làm rõ và sau buổi họp trở về HR để trao đổi với các bộ phận liên quan.

Vài ngày sau, HRBP gửi lại Sales Head một giải pháp theo yêu cầu. Trong đó có các đề xuất về tuyển dụng bổ sung, một số chương trình đào tạo quản lý, hoạt động team building và kế hoạch truyền thông nội bộ.

Sales Head đọc giải pháp nhưng không hài lòng.

Anh cho rằng những vấn đề mình chia sẻ trong buổi trao đổi chưa thực sự được giải quyết. Điều anh cần không phải là một danh sách các chương trình HR có thể cung cấp, mà là một người có thể cùng anh phân tích vấn đề và lựa chọn giải pháp phù hợp với tình hình thực tế của Sales.

Cuối cùng, Sales Head quyết định chủ động gặp HR Head.

Trong cuộc trao đổi này, anh chia sẻ lại toàn bộ bối cảnh kinh doanh, những thay đổi sắp tới của Sales và những khó khăn mà đội ngũ quản lý đang gặp phải. Thay vì bắt đầu bằng việc giới thiệu các chương trình HR, HR Head đặt câu hỏi về mục tiêu kinh doanh, cấu trúc đội ngũ, năng lực của Sales Manager và nguyên nhân phía sau tỷ lệ nghỉ việc.

Sau cuộc trao đổi, hai bên thống nhất rằng vấn đề trước mắt không phải đơn thuần là thiếu người hay thiếu đào tạo. Sales đang thay đổi mô hình, nhưng năng lực quản lý chưa theo kịp; vì vậy cần ưu tiên điều chỉnh vai trò quản lý, cơ chế giao mục tiêu và cách phát triển đội ngũ trước khi triển khai các chương trình HR khác.

Góc nhìn của Anpha

Câu chuyện trên cho thấy một khoảng cách khá phổ biến khi doanh nghiệp bắt đầu triển khai HRBP: có HRBP trong cơ cấu chưa đồng nghĩa với việc HR đã thực sự trở thành Business Partner.

Việc lắng nghe, tiếp nhận thông tin và kết nối các HR Function để đưa ra giải pháp là cần thiết, nhưng đó mới là bước đầu. Giá trị của HRBP nằm ở khả năng đi sâu vào vấn đề của Business, đặt câu hỏi đúng, cùng phân tích nguyên nhân và tư vấn giải pháp, thay vì chỉ chuyển nhu cầu của Business thành một proposal HR.

Vì vậy, khi xây dựng mô hình HRBP, doanh nghiệp không chỉ cần thay đổi cơ cấu và chức danh, mà quan trọng hơn là phải thay đổi vai trò, năng lực và cách HR làm việc với Business.

Một HRBP thực sự là người giúp Business nhìn rõ vấn đề và lựa chọn giải pháp tốt hơn – không đơn thuần là người mang giải pháp HR đến cho Business.