Ngày nay, khi được hỏi kỳ vọng lớn nhất đối với phòng Nhân sự, phần lớn CEO không nhắc đến tuyển dụng, đào tạo hay quy trình. Điều họ mong muốn là một đội ngũ nhân sự có thể hiểu hoạt động kinh doanh, đồng hành cùng lãnh đạo và góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Chính kỳ vọng này khiến vai trò của HR không còn dừng lại ở việc thực hiện tốt các nghiệp vụ truyền thống. Để trở thành đối tác chiến lược, HR cần hiểu cách doanh nghiệp vận hành, biết phân tích dữ liệu và đủ năng lực tư vấn cho Ban Giám đốc về những quyết định liên quan đến con người và tổ chức. Đây cũng là lý do khái niệm HRBP ngày càng được nhắc đến nhiều trong những năm gần đây.

HRBP không phải “phiên bản nâng cấp” của HR

HRBP không đơn thuần là một chức danh mới. Đây là một cách tiếp cận khác, trong đó HR không chỉ thực hiện các nghiệp vụ nhân sự mà còn tạo ra giá trị thông qua việc hỗ trợ doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh.

Nhiều người thường hình dung HRBP là một hình mẫu “toàn năng”: vừa am hiểu kinh doanh, vừa giỏi dữ liệu, vừa tư vấn tốt cho lãnh đạo và có tiếng nói trong các quyết định chiến lược. Thực tế, rất ít CEO kỳ vọng HR có thể đạt được tất cả những điều đó ngay lập tức. Điều họ mong đợi là HR từng bước trưởng thành, tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp theo thời gian.

Bước đầu tiên: Nắm rõ hoạt động kinh doanh để định hình vai trò nhân sự

Đây là nền tảng nhưng cũng là khoảng trống phổ biến nhất. Nhiều HR rất giỏi về tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, quan hệ lao động hay quản lý hiệu suất. Tuy nhiên, khi CEO đặt câu hỏi:

“Hoạt động này đang giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh như thế nào?”

không phải ai cũng có thể trả lời bằng dữ liệu và phân tích cụ thể.

Muốn trở thành HRBP, HR không nhất thiết phải bắt đầu bằng những chiến lược lớn. Điều quan trọng hơn là hiểu cách doanh nghiệp vận hành:

• Doanh nghiệp tạo doanh thu từ đâu?
• Khách hàng mục tiêu là ai?
• Mục tiêu ưu tiên của năm nay là tăng trưởng hay tối ưu chi phí?
• Thách thức lớn nhất mà Ban Giám đốc đang đối mặt là gì?

Khi hiểu được bức tranh kinh doanh, HR sẽ nhìn mọi hoạt động của mình theo một góc nhìn hoàn toàn khác.

Ví dụ:

• Tuyển dụng không còn là bài toán “đủ người”, mà là chuẩn bị nguồn lực cho kế hoạch tăng trưởng.
• Đào tạo không còn để hoàn thành kế hoạch năm, mà nhằm phát triển những năng lực doanh nghiệp thực sự cần.
• Quản lý hiệu suất không chỉ để đánh giá nhân viên, mà để giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược.

Từ thực hiện công việc đến tạo ra giá trị

Điểm khác biệt giữa HR truyền thống và HRBP không nằm ở khối lượng công việc, mà ở tư duy đặt câu hỏi và cách tiếp cận vấn đề.

• Khi tỷ lệ nghỉ việc tăng, HRBP sẽ phân tích nhóm nhân sự nào đang nghỉ việc, tác động của điều đó đến doanh thu, chi phí tuyển dụng hay tiến độ dự án trọng điểm.
• Thay vì đề xuất một chương trình đào tạo theo kế hoạch, HRBP sẽ đặt câu hỏi: liệu chương trình đó có đang giải quyết đúng khoảng trống năng lực mà doanh nghiệp cần hay không?

Đó chính là lúc HR bắt đầu kết nối các hoạt động nhân sự với kết quả kinh doanh. Và đây cũng là điều mà nhiều CEO mong đợi nhất.

Đồng hành cùng quản lý

Vai trò của HRBP là giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn thông qua dữ liệu, góc nhìn quản trị và các giải pháp phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp. Khi đó, HR không còn là bộ phận được tìm đến khi có phát sinh về nhân sự, mà trở thành đối tác đồng hành trong việc phát triển đội ngũ, nâng cao hiệu suất và xây dựng năng lực tổ chức.

Ví dụ tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội ngũ bán hàng, với vai trò người đồng hành HRBP sẽ phân tích nguyên nhân – thiếu cơ chế thưởng theo hiệu suất, đồng thời đề xuất chương trình thưởng linh hoạt gắn với KPI bán hàng, kết quả: doanh số tăng và tỷ lệ nghỉ việc giảm rõ rệt.

Khi HR có tiếng nói trong các quyết định chiến lược

Đây là giai đoạn mà nhiều HR hướng tới. Không phải vì chức danh HRBP hấp dẫn hơn, mà vì những phân tích và khuyến nghị của HR bắt đầu có ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng của doanh nghiệp.

Từ mở rộng thị trường, tái cấu trúc tổ chức, xây dựng đội ngũ kế thừa đến phát triển năng lực lãnh đạo – HR không chỉ tham gia triển khai mà còn góp phần vào quá trình ra quyết định.

Để có tiếng nói trong các quyết định chiến lược, HR cần trải qua quá trình dài tích lũy kiến thức và kỹ năng, chứ không thể đạt được chỉ sau một khóa học hay một bước thăng tiến.

CEO thực sự mong đợi gì ở HRBP?

Có lẽ câu trả lời không nằm ở một danh sách dài các kỹ năng. Điều CEO mong đợi là HR luôn tiến thêm một bước trên hành trình phát triển của mình:

• Hiểu cách doanh nghiệp vận hành.
• Kết nối các hoạt động nhân sự với mục tiêu kinh doanh.
• Đồng hành cùng các nhà quản lý trong việc ra quyết định.
• Từng bước trở thành đối tác chiến lược của tổ chức.

HRBP không phải là đích đến dành cho một số ít người, mà là một năng lực mà mỗi HR đều có thể phát triển nếu sẵn sàng thay đổi tư duy và mở rộng góc nhìn.

Để giúp HR xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và kỳ vọng của doanh nghiệp, Anpha Solutions & Training đã xây dựng HRBP Readiness Assessment – bộ đánh giá giúp bạn nhìn rõ mức độ sẵn sàng của mình trên các năng lực cốt lõi của một HR Business Partner