Khi SME bắt đầu phát triển vai trò HRBP, một vấn đề dễ phát sinh là ranh giới giữa HRBP và chuyên môn HR chưa được xác định rõ. Business có nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo hay chính sách nhân sự, HRBP có thể nhanh chóng chuyển yêu cầu đến người phụ trách chuyên môn. Năng ngược lại, nếu HRBP đi quá sâu vào chuyên môn, vai trò giữa HRBP và người thực hiện cũng dễ bị chồng lấn.

Ở doanh nghiệp lớn, mô hình HRBP – COE – HR Services giúp phân định các vai trò tương đối rõ. Nhưng với SME, chưa nhất thiết phải xây dựng ngay một hệ thống COE đầy đủ.

Điều quan trọng hơn là HRBP hiểu Business đủ sâu để xác định vấn đề, biết khi nào cần chuyên môn và huy động đúng nguồn lực để giải quyết.

“Đó cũng là lúc Business Acumen trở thành năng lực nền tảng để HRBP tạo ra giá trị.”

1. Hiểu Business để nhìn phía sau yêu cầu HR

Một HRBP có Business Acumen tốt không chỉ nhìn vào “yêu cầu nhân sự” mà tìm hiểu bối cảnh Business phía sau.

Sales Head nói: “Tôi cần tuyển thêm 10 Sales.”

Trước khi bắt đầu tuyển, HRBP cần hiểu điều gì đang thay đổi trong Business. Nếu doanh thu tăng mạnh và doanh nghiệp thực sự cần mở rộng đội ngũ, tuyển thêm người có thể là giải pháp phù hợp. Nhưng nếu vấn đề nằm ở productivity thấp, turnover cao hoặc cơ cấu đội ngũ chưa hợp lý, tuyển thêm người chưa chắc giải quyết được bài toán.

HRBP cần cùng Business xác định nguyên nhân và cân nhắc: cần tuyển thêm người, điều chỉnh cách tổ chức hay cải thiện hiệu quả của đội ngũ hiện tại?

Hiểu Business giúp HRBP biết vấn đề thực sự nằm ở đâu và khi nào cần thêm chuyên môn để giải quyết.

2. Chẩn đoán vấn đề trước khi tìm giải pháp

Một nhầm lẫn khá phổ biến là HRBP tiếp nhận yêu cầu của Business và nhanh chóng tìm đến người có chuyên môn phù hợp. Cách làm này giúp công việc được xử lý, nhưng nếu HRBP chỉ dừng ở việc kết nối, vai trò Business Partner sẽ chưa thực sự tạo ra khác biệt.

Trước khi tìm giải pháp, HRBP cần dùng Business Acumen để hiểu vấn đề phía sau yêu cầu.

Chẳng hạn, Sales Head cho rằng Sales Manager cần được đào tạo. HRBP cần cùng Business xác định: năng lực nào đang thiếu, vấn đề ảnh hưởng thế nào đến kết quả kinh doanh và đào tạo có thực sự là giải pháp phù hợp?

Khi đó, chuyên môn HR được huy động để giải quyết một bài toán đã được xác định rõ, thay vì chỉ xử lý một yêu cầu HR.

3. Kết nối giải pháp thay vì chuyển tiếp yêu cầu

HRBP không nhất thiết phải là người có chuyên môn sâu nhất về tuyển dụng, L&D hay Total Rewards. Giá trị của HRBP nằm ở khả năng kết nối Business với đúng chuyên môn và nguồn lực.

Có thể hình dung:

Business → HRBP → Chuyên môn HR

HRBP giúp Business xác định cần giải quyết điều gì; đồng thời giúp người có chuyên môn hiểu bối cảnh, mức độ ưu tiên và kết quả cần đạt.

Với SME, “chuyên môn HR” không nhất thiết phải là một COE. Đó có thể là HR Manager, một HR có chuyên môn phù hợp, chuyên gia nội bộ, chuyên gia bên ngoài hoặc đối tác tư vấn.

4. Phối hợp chuyên môn mà không chồng lấn vai trò

Khi ranh giới chưa rõ, HRBP thường rơi vào hai trạng thái: hoặc đi quá sâu vào chuyên môn, hoặc quá phụ thuộc vào người có chuyên môn.

Một nguyên tắc đơn giản có thể giúp SME phân định vai trò:

HRBP chịu trách nhiệm về Business context và bài toán cần giải quyết.
Người có chuyên môn chịu trách nhiệm về phương pháp và giải pháp chuyên môn.

Ví dụ, HRBP nhận thấy turnover của Sales không chỉ liên quan đến quản lý mà còn có thể liên quan đến cơ chế thu nhập. Khi đó, HRBP cần kết nối với người có chuyên môn về Total Rewards để phân tích cấu trúc thu nhập và tính cạnh tranh của chính sách.

5. Đồng hành đến kết quả Business

Sự phối hợp không nên kết thúc khi giải pháp đã được đề xuất hoặc triển khai.

Nếu doanh nghiệp thực hiện chương trình phát triển Sales Manager, HRBP cần cùng Business theo dõi sự thay đổi về năng lực và hiệu quả quản lý. Nếu điều chỉnh chính sách thu nhập, cần nhìn lại tác động đến đội ngũ. Nếu tuyển thêm người, cần đánh giá liệu việc bổ sung nhân sự có thực sự giải quyết vấn đề ban đầu.

Bởi hoàn thành một HR deliverable không đồng nghĩa với việc Business problem đã được giải quyết.

HRBP cần giữ mạch xuyên suốt:

Vấn đề Business → Giải pháp HR → Kết quả thực tế.

SME chưa cần COE, nhưng cần Business Acumen

Với SME, khi quy mô chưa đủ lớn, thêm cấu trúc chưa chắc tạo thêm giá trị.

Điều cần ưu tiên là nâng Business Acumen của HRBP/HR Manager và xây dựng cách phối hợp hiệu quả với các nguồn lực chuyên môn.

Khi HR có thể hiểu Business → chẩn đoán vấn đề → kết nối giải pháp → phối hợp chuyên môn → theo đến kết quả, doanh nghiệp đã bắt đầu vận hành theo tư duy HRBP, ngay cả khi chưa có COE chính thức.

Với SME, cần một HR đủ năng lực để biết khi nào tự giải quyết, khi nào cần chuyên môn và vì sao cần chuyên môn đó