Câu chuyện doanh nghiệp

Một doanh nghiệp đang trong giai đoạn chuyển đổi mô hình quản trị nhân sự và quyết định từng bước xây dựng đội ngũ HR Business Partner (HRBP). Ban lãnh đạo kỳ vọng HR không chỉ thực hiện tốt các nghiệp vụ chuyên môn mà còn trở thành đối tác đồng hành cùng các đơn vị kinh doanh trong việc giải quyết các bài toán về con người và tổ chức.

Sau khi tái cơ cấu, phòng Nhân sự được thiết kế với các chức danh như:

• L&D & HRBP Manager
• TA & HRBP Manager

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tận dụng đội ngũ quản lý HR hiện có, vừa duy trì chuyên môn sâu về L&D và Talent Acquisition, vừa từng bước chuyển đổi sang vai trò HRBP mà không phải thay đổi quá nhiều về cơ cấu.

Tuy nhiên, sau gần một năm triển khai, kết quả lại chưa như kỳ vọng. Phần lớn thời gian của các quản lý vẫn dành cho tuyển dụng, đào tạo, giải quyết các vấn đề phát sinh và hoàn thành các chỉ tiêu chuyên môn. Các cuộc họp với đơn vị kinh doanh chủ yếu xoay quanh nhu cầu tuyển người hoặc xử lý các tình huống nhân sự, thay vì cùng phân tích năng suất, năng lực quản lý hay kế hoạch phát triển đội ngũ.

Ở góc nhìn của các trưởng bộ phận, HR vẫn là đơn vị hỗ trợ chức năng. Còn ở góc nhìn của HR, họ cũng mong muốn đóng vai trò Business Partner nhưng lại chưa có đủ thời gian, cơ chế vận hành và không gian để thực hiện vai trò đó.

Nhìn lại, doanh nghiệp nhận ra rằng việc bổ sung hai chữ “HRBP” vào tên chức danh mới chỉ là bước khởi đầu. Để HR thực sự trở thành Business Partner, tổ chức còn cần nhiều điều kiện khác như cách phân định vai trò, cơ chế phối hợp, kỳ vọng của Ban lãnh đạo, năng lực của đội ngũ HR và cả sự thay đổi trong nhận thức của các quản lý kinh doanh.

Có lẽ, điều khó nhất khi xây dựng mô hình HRBP không nằm ở việc thiết kế sơ đồ tổ chức, mà là chuyển đổi cách doanh nghiệp nhìn nhận và sử dụng vai trò của HR. Đây cũng là câu hỏi mà nhiều doanh nghiệp đang trong quá trình phát triển cần tự đặt ra: Chúng ta đang xây dựng một mô hình HRBP, hay mới chỉ đổi tên chức danh?